研究上市公司，尤其是集團型上市公司，投資者在進行投資分析時，對于集團下屬事業部，分子公司的費用控制尤為關注。在某種程度上來看，費用的控制水平直接決定了上市公司財務報表的漂亮程度。一旦具有特征性的費用被投資分析師拿來和標桿企業或者競爭對手進行比較，經營水平高低就一目了然。剛剛結束的國美之戰，就管理當局拿出的對于其他行業很有競爭力的財務報表時，很多投資者對此認為，只有對比蘇寧相應報表才能看出端倪，才能給經營水平打分，否則只會做出錯誤的判斷。
因此，費用控制也被很多集團企業列為頭等大事。對于分子公司來說，一談到費用，好像就是集團公司想對費用控制的更死，管得更嚴。其實費用控制的初衷并非如此，在管理成本與費用控制之間博弈，減少無謂的開銷。總的說來，用好費用這根指揮棒，可以起到很大的正面促進作用。對于中國集團企業來說，首先是經驗原則，雖然是不科學，但是*管用；其次是成本效益原則，將費用成本與收益進行權衡，使成本效益達到*優，這就牽涉到一個規模效應；再次是戰略布局原則，如果屬于戰略產業，前期費用鋪墊在所難免，即使變成沉沒成本，也能美其名曰，可能在市場推廣方面將更加大手筆，如果是夕陽產業，或者集團不打算繼續發展，那么費用控制方面就可以相對較嚴，不允許有例外的費用；*后是可實現原則，任何規定，操作，均以實現為前提，控制費用一定要有可操作性那么，對于集團企業來說，又有哪些費用控制模式，達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡。 |
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