在整個目標分解的大框架下,如何選擇合適的目標和行動計劃又成為了當務之急。公司提出要由側重內部管理過渡到整個供應鏈的管理,在技術,質量,交期等方面的納入統一的管理之中。我們重新審視了公司的運營機制,發現一定要找到一根主線,才能把紛繁冗雜的管理指標連起來,讓目標變得更加清晰和明確。三天兩頭,手忙腳亂。
公司的*終的目標是收入,利潤,收入和利潤這個比較直觀,公司經過這么多年的發展,營銷體系和客戶渠道已經比較成熟和穩定,而公司的主要原材料塑料粒子和銅,受整個市場行情影響,一直處于上漲趨勢。所以直接從這收入和利潤著手,空間比較有限。換個角度,我們來看另一個相似的詞是資金周轉率,在相同資金水平,同樣利潤率的情況下,如果提高資金周轉率,那么收入,利潤都會得到提升,一舉數得。
當然這3個指標要同時有大幅提升,還需要有一個前提,就是有足夠多的訂單。而剛好今年的情勢就是如此。找到這個方向,整個思路就開始清晰起來,主線就是要提高資金率。而提高資金周轉率就是要縮短資金周轉天數在制品周轉天數,應收賬款天數。結合韓永生教授在《業務流程管理》課程中談到的資金周轉天數公式,下面我們就以這個方向作為切入點,來和大家探討我們怎樣理論結合實際,將知識轉換為行動的。 |