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這些技巧之所以被稱為“獎勵方案”，是因為相對于建立長期的品牌忠誠度，它們提供了誘因來刺激短期的產品銷售增加。促銷活動經常在新產品上市時使用，也常用來干擾競爭對手的戰術應用，或是用來進占新市場。贈送樣品是一種鼓勵顧客嘗試新產品的有效做法。對于那些需要潛在顧客改變行為的新產品而言，如果能以較低的價格——甚至免費提供顧客試用，通常會有很大的好處。舉例來說，3M的利貼便條紙（Post-It Notes）就提供了顧客免費的樣品使用經驗。試駕是汽車業提供顧客使用樣品的一種方式。以購買為前提的租賃，更是一種對購買雙方都能降低成本（及風險）的試用樣品做法。除非一位產品經理的產品的分銷渠道，完全不同于公司其他產品，否則一般而言，他不會對分銷策略有太大的控制權力。他大部分的工作將是和現有的分銷商、經銷商或代理商共事，可能會在必要時協助加速產品的發貨。然而，有些新產品需要在分銷渠道上做改變，或者有時候，市場和競爭會迫使企業動用現有的產品分銷渠道。如果一位產品經理正在將新產品推到新市場上，或是要將市場擴展到全世界，那么分銷策略可能就是產品計劃中一項舉足輕重的議題了。在這樣的情況下，產品經理在發展年度營銷計劃時絕不能忽略配銷策略這個環節。
每當產品經理要推出一個定價較低、較高或具有不同形象的產品時，可能就需要導人新的渠道。一個潛在的明星產品很可能因為錯誤的渠道決策，而在成功道路上受到阻撓，就像體育用品公司胡菲（Huffy Corp.）在推出它的新款自行車時所經歷的一樣。
胡菲是一家年營業額達7億美元的自行車制造商，在它把命名為“越野運動自行車”的產品推出市場前，進行了謹慎的研究活動。這款自行車結合了青少年所喜愛的堅固耐用登山自行車，以及骨架輕巧、敏捷的競賽自行車的特色。該公司在全國的大型購物中心舉行了兩種系列的市場焦點團體討論，隨機地選取孩童和成人來看不同的車款并將它們排序。胡菲的新車款的確獲得不少消費者的認同。到目前為止，一切都還算完美。
到了1991年夏天，越野運動自行車正式出貨給大眾市場的零售商，如Kmart、玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）等連鎖店，這是過去胡菲最主要的銷售渠道。但這正是錯誤所在!如同胡菲的總裁兼首席執行官理查·默蘭（Richard L. Molen）所說，市場研究者忽略了一個很重要的信息：這個混合自行車款主要的訴求顧客是成人，每臺159美元的售價較胡菲的其他車款高出約15％，因此需要一些在自行車專賣店里服務、對這類產品有豐富知識的銷售人員來特別關照。但胡菲卻任由它的新車在Kmart這類大型零售商場里，讓那些忙碌的一般銷售人員經手。結果，默蘭說：“這是個500萬美元的錯誤。”到了1992年，胡菲將越野運動自行車減產7％，而且財務結算報告的結果顯示獲利下滑了30％。 |
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