一個企業，無論是從老板還是最基層的員工，都蘊含很多能讓企業觸礁的危險，明睿管理咨詢根據自己的經驗總結出幾個企業中各部門蘊藏的暗礁，希望能給大家一點啟示：
一、老板或領導者
1.喜歡聽好消息，錯失了發現企業真相的機會
當年，八佰伴的生意如日中天，總裁和田一夫把家搬到了中國香港，并將大多數業務交給弟弟打理，他本人主要通過財務報表來了解公司的經營狀況。但不幸的是，財務報表到處都是“水分”。結果，只喜歡聽好消息的他，始終沒有對財務數據一一核實，也沒有發現問題，一直相信公司贏利狀況很好。等危機完全爆發出來后，已經沒有辦法挽救了。
2.只有明星領導，沒有明星團隊
華為是任正非，海爾是張瑞敏，聯想是柳傳志，TCL是李東生……每一個超速企業都對應著一位明星企業家。但是，人們對明星企業家背后的團隊卻知之甚少。實際上，明星企業家僅僅是其背后團隊的一個代言人而已。超速企業的背后必有一個強勢團隊支撐。僅僅以高薪或股權來回報團隊成員，是無法滿足團隊成員的成就感的。過于強調明星企業家的個人形象，而忽略整個團隊成員在這方面的需求，極有可能導致關鍵人才的出走。
3.榮譽綜合癥
超速企業往往能吸引到更多的關注。在接踵而至的榮譽面前，領導者常常會迷失自己；一是熱衷于各種社會活動，接受名目繁多的榮譽和光環，更有甚者，會因此疏于企業的具體經營工作；二是在各種榮譽的誘惑下，企業領導者往往會以為自己能戰無不勝，作出一些超出企業能力范圍的錯誤投資決策。
4.情感式管理
一般而言，民營企業在早期的發展中，由于受限于特定的環境與體制，其經營活動總帶有若干不規范的色彩，具有某種“草根性”：管理層中親朋好友的比例較高，管理中的主觀性和隨意性傾向比較明顯。這些也正是其初期超速發展的一大動因。
但是，完全的情感式管理卻無法永遠作為磨合企業內部關系的潤滑劑。企業需要情感式管理，但科學規范的現代管理制度才是企業一切管理的基礎，才是百年企業基業常青的保障。階段不同了，管理方式也應該不同。
5.領導者應變能力弱
許多超速發展的企業，面對突發的危機事件，應變速度遲緩，以至于大難臨頭，不能力挽狂瀾，化解危機。再就是企業領導人缺乏權變的觀念，過于自信，輕視問題的存在，不能及早應對。2005年6月，河南電視臺曝光光明乳業鄭州公司利用回收奶回爐生產并銷售的事件，光明乳業董事長王佳芬在*一時間接受媒體采訪時，沒有采取積極的、正面的危機公關措施化解危機，而是采取斷然否認的態度，結果激起了更大范圍的批評和報道。事后光明乳業雖然發表聲明，稱生產回收奶的行為是“不可接受的和不可原諒的”，但到光明乳業鄭州公司恢復生產時，當地的市場份額已不足原來的10%。
6.繼承人問題處理不當
目前，中國似乎絕大多數*一代企業家都還在企業一線堅守著，有一些人甚至沒有絲毫退下來的意思。繼承人問題處理不當，主要表現在兩個方面：一是選拔的繼承人并不是最適合的。中國的這一代企業家，絕大多數人都選擇讓自己的下一代來繼承企業。其中，甚至不乏一些明顯不適合經營企業的人選。但由于種種原因，企業家們都不愿意選擇職業經理人來接手經營自己的企業。二是接班的方式不合理。有些企業家的繼承人甚至沒有經過在企業基層的鍛煉就直接占據高位，掌握企業的決策大權。
二、戰略部
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