民族日化企業創新突破途徑簡析
業內把中國品牌令人矚目的強勢反彈稱為“報復性增長”,出現“報復性增長”的本土日化品牌當首推藍月亮。據相關數據顯示,2007年,藍月亮在中國洗滌市場的份額還不過14%,到2013年已奇跡般地拿下了差不多半壁江山。
品類創新:“引領”型戰略
數據顯示,2007年中國日化洗滌用品產值為483.5億元,其中洗衣粉的銷售額約為302.45億元。當時由于跨國巨頭不愿推出洗衣液與自家洗衣粉自殘,讓藍月亮瞅準市場空白,選擇洗衣液品類作為騰飛契機,率先打響洗衣液品類戰爭*一槍。藍月亮洗衣液計劃搶灘成功,拔得頭籌并且一鳴驚人,輕松達到高達30%的市場份額。
轉觀化妝品領域,丸美的產品策略與藍月亮有異曲同工之妙。在那個美白、祛斑產品大行其道的年代,洗面奶與面部護理是各大品牌的重點方向,而以眼霜為代表的眼部護理產品,就是在跨國品牌產品線也僅處于附屬地位。丸美嗅出了這種產品結構之下埋藏的金礦,遂一發而不可收地聚焦在這個品類上,從而引領品牌形象設計的方向,成就為眼類護理品類冠軍。
有意識地創造、開發出一種新的具有鮮明特征的化妝品包裝設計,它正好滿足或喚起消費者的某種尚未滿足或未能很好滿足的需求,這就是品類創新戰略。藍月亮等本土品牌的成功,就是抓住了品類創新的機會,成為這個市場的老大,并由此改變競爭格局。
概念創新:主打中國風
“近兩年日化市場上涌現出來的‘黑馬’,基本都是憑借細分招數取得成功的。”某業內資深人士如是評價近年來不斷冒出的本土日化品牌。除了產品細分,概念上的細分創新也是一個有效的策略。新的訴求、新的賣點將使消費者耳目一新,會使其產生“眾里尋他千百度,驀然回首,燈火闌珊處”的滿足感與欣喜感,從而使潛在需求或現實需求轉變為購買行為。
2007年開始,本土日化品牌瞄準消費者追隨純天然、無添加的心理需求,興起“中國風”,主打草本概念、中藥文化的概念。比如,佰草集通過對中國中醫平衡理論的詮釋和傳播,塑造了“中草藥個人護理專家”的個性品牌形象;云南白藥則巧妙利用其品牌的先天優勢,把中醫藥的內涵和魅力轉嫁到自家牙膏身上,贏得消費者認同。
不少業界人士亦表示,民族企業做東方概念的化妝品,會比歐美外資品牌更有底氣。如今整體看來,草本概念已經惹眼到有泛濫之嫌,但不可否認當初正是憑借這一概念,在市場孕育出了一批廣為人知的本土品牌,從而與市場上強勢的外資品牌做以區隔。
渠道創新:“突圍”型戰略
由于產品同質化嚴重,中外品牌在渠道建設上的交鋒也異常慘烈。進入21世紀后,寶潔、歐萊雅等跨國集團長期處于壟斷地位,憑借其強大的品牌優勢將國產化妝品在商場、超市的銷售陣地嚴重擠占。
2001年問世的自然堂,正是在這種局勢下,上演了一場渠道創新的突圍戰。在很多同行對專營店渠道的認識還處于朦朧狀態時,自然堂卻認為這是塊潛力巨大的處女地,隨即在戰略上對此渠道予以高度重視并迅速進行深度發掘,通過系列營銷創新及精耕細作,一舉坐上專營店終端護膚品牌的頭把交椅,為此后進軍百貨市場,成就一線專業線日化品牌打下堅實根基。
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