不妨由主管對自己手下的員工進行充分的觀察，必要情況下可以做一些問卷，然后讓他們各自從以上公式中選擇不同的搭配，來決定自己的薪酬組成。這樣，理順了每一個員工自己的內心要求，就能為他們設計出各自不同的獨立薪酬結構，這種設計薪酬結構的理念是對傳統薪酬制度的一種創新，有助于解決薪酬混亂的現象，更有助于平衡和控制薪酬。另外，管理者對薪酬的平衡和控制，還要注意到不同員工之間的合理差異化。我曾經對不少企業家坦承，在任何一個企業中，薪酬的完全公平都是很難做到的。因為對于很多員工來說，他們所滿意的公平，就是只要是相同年齡工齡，相近學歷和專業，相似職位和崗位，都要拿到一模一樣的薪酬，而且在四個方面都得一樣。但假如你真的這么做，你會發現這樣的薪酬制度跟原始社會也差不了多少——每個人都分到小的可憐的一塊肉，雖然為此興高采烈，但一樣衣不蔽體，甚至忍饑挨餓。一視同仁可能是*好的態度，但肯定不是*好的策略。某家企業在薪酬上就曾經出現過這個問題，這家公司效益一直不錯，可以說得力于每一個員工對團隊的奉獻。然而，他們存在的問題也是明顯的，員工之間相互的關系相當冷淡，有時候甚至可以用矛盾突出來形
容。該公司的人力資源部曾經請我專門去企業了解和調查了一次，一周后我給出的報告是：你的薪酬制度存在問題。負責人聽完以后笑了，說：“你說我哪里有問題都行，唯獨薪酬制度不會有問題。這是明擺著的，我上任幾年來，不管是績效薪酬，還是隱性福利，大到年底分紅，小到過節發點超市卡，還有出去培訓、旅游等等一系列的利益，我都保證應有的公平，當然不敢說領導和員工一致，但在不同的層次內，每個人都是一樣的。”其實，他自認為的公平，恰恰造成了所謂的薪酬制度混亂。乍一聽，這位負責人是相當不錯的領導，頭腦中始終有“公平”兩個字。但實際上，所謂“不同的層次內每個人一樣”根本就是個偽概念：什么是共同的層次？怎樣劃分不同的層次？員工和員工憑什么要這樣分而不是那樣分？實際上，一家公司內部的薪酬劃分相當復雜，絕不可能用一個“公平”就可以概括。領導力培訓所以，按照他那種事事追求公平的想法，薪酬體系不僅無法理順，還會陷入到更多的混亂中。實際上，該公司看起來業績不錯，但實際上員工相互之間卻并不買賬，有內耗則會影響他們繼續發展的勢頭。這是因為員工的薪酬雖然滿足了具體的生理和安全需要，但卻無法從自己的薪酬中得到特殊的收獲來滿足社交、自尊和自我實現的需要，人性都是看重自己利益的，如果員工發現每一個人都和自己拿的一樣多，他當然會覺得，A 工作能力不如我，為什么也這么多，B 工作年限不如我，為什么也接近我的收入，繼而對薪酬體系產生質疑。當然，眾所周知的是，過大的薪酬差異也會扼殺一個工作團的積極性，這點毋庸諱言。恰恰如此，正確的做法是，無論是公平和差異，都應該符合員工具體的工作情況特點。既不能過于追求公平，也不能過于追求差異，管理者應該明白，表面上的公平并不一定讓團隊平衡，而過大的差異則會導致團隊混亂，只有學會平衡和控制，才是管理好薪酬體系的應有之道。
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