急送綠色的小猴子又恢復活力了，但是，消費者已經習慣了武漢國際快遞、圓通等民營快遞公司的環繞。
冬天好打獵，快遞行業共識的“過冬論”就是逆市擴張。可惜宅急送錯過了這個時機，“宅急送目前這個時候既不會被兼并也不會去收購別的。”CEO陳顯寶難掩酸楚。如果2011、2012兩年宅急送沒有經歷盲目擴張、資金鏈斷裂以及兄弟紛爭，繼續保持2009、2010年那樣的發展，那么現在，宅急送也可以去打獵了。
一年前的2012年8月，宅急送在快遞*賺錢的月份虧損超過1500萬元，累計虧損超過億元，岌岌可危。10月，陳顯寶從胞弟陳平手中接過帥印。12月，連續虧損15個月的宅急送終于扭虧。陳顯寶長出一口氣，“按照行業規律如果12月不扭虧，宅急送2009年初也扭虧無望�！�
將傾的大廈搖晃了幾下后，暫時找到了新平衡�？梢哉f，宅急送活過來了。不過，諸侯割據的市場中，宅急送還有多少機會?
老客戶*先發現，宅急送包裝的綠色袋子不見了，貨品丟失的現象少了。宅急送的業務已經由四塊變成兩塊，只保留了普通快件和小件業務。變化的背后，宅急送三個月大幅度轉軌可謂冰火兩重天。
“寫成書都是驚心動魄，跌宕起伏�！标愶@寶回憶其倉促上陣，“除了一萬多員工要吃飯，宅急送更是家族企業，兄弟們的錢全在里面，這種責任不能推卸�！�
彌合斷裂的資金鏈、讓宅急送看到真金白銀，是陳顯寶首先要解決的問題�，F金流依賴嚴重的快遞行業，可謂一分錢難倒英雄漢。此前，宅急送一直急速擴張。不斷建設網點、購買運輸車輛，短短一年間員工從2007年的1萬多人增至2萬人，一個公司幾乎擴充成三個公司，資金捉襟見肘。
“過去宅急送把建設作為目標，現在要全面考核成本、收入和利潤。”重新制定戰略后，陳顯寶大刀闊斧地裁員，僅人力成本就從原來的每年5000多萬元減少至3000多萬元。
以小件員為例，宅急送將7000多名減至3000多名，工資也降低了一半。此前宅急送小件員工資非常高，甚至高于順豐等專注小件的快遞公司。小件業務一半以上的收入都耗費在員工收入和繁冗的各級提成上。
公司大面積大幅度降薪難免動搖軍心。除了不斷做思想工作穩定員工信心，陳顯寶先從自己下手。妻子原本負責宅急送倉庫經營管理相關的業務，陳顯寶讓她帶頭辭職回家了。
“一切都以扭虧為目標”，除了減少人力成本，陳顯寶甚至犧牲掉一些業務。宅急送曾開設許多物流專線班車，因為擴張得太急，業務量跟不上，不滿載嚴重。為了節省成本，陳顯寶逐步借用其它公司專線。*一批裁掉車輛30%，第二批裁掉50%，共計200多輛，每個月減少成本1000多萬元。
以前所有快件外都有綠色包裝袋，取消包裝袋后，每個月減少成本100萬。林林總總的浪費小細節被改良后，宅急送僅每月采購費用就節省500萬。
緩解了資金鏈，武漢國際快遞公司又開始整頓公司紀律。此前公司戰略不明確，人心惶惶，歪風邪氣嚴重。宅急送嚴厲打擊了幾個偷貨現象嚴重的下屬分公司，換了6位省區總經理，并把一些已經形成“團伙”的偷貨小組織送到公安局�？蛻魜G貨和管理投訴從過去的每月1000多起降到現在的100多起。
2012年，宅急送營業收入12億元，2011年大概與上一年持平。一位業內人士估算，以小件為主的順豐、圓通公司年銷售收入幾十億元，其市場份額至少是宅急送的三到五倍。
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