六西格瑪設計培訓使企業改善有了質的飛躍
當GE公司因為實施六西格瑪管理獲得巨大成功而被無數公司尊為管理教父與楷模時,GE的管理層與設計團隊已在思索如何將六西格瑪方法論用在產品設計上,以便設計出更完美的產品。其通過多年的六西格瑪改善項目實施,在制造和服務各環節的質量、成本、效率等方面有了長足的改善,伴隨改善而生的是整個公司的質量意識與改善手段有了質的飛躍。但也面臨一個事實,對制程和產品/服務質量的改善存在一個極限,即通過改善團隊的艱苦努力,對象領域已達到相當高的水準,但在此基礎上再進行改善,則要么投入產出不成比例,要么根本就做不到。他們開始尋求答案,通過大量努力,他們明白了一個道理:產品大約70%的成本是由設計所確定的,而80%的產品質量問題也是始出設計。這意味著花大量人力、物力、時間設計出來的產品/服務中包含著大量先天不足和潛在問題,然后為了解決這些問題,又要花大量人力、物力等資源。這種做法是非常不經濟的。那么,為何不在設計源頭上花更多的精力去預防呢?
質量杠桿原理說明了對質量影響*大的產品定義/設計階段,其次是工藝/工程設計,再次才是制造過程控制和改善。因為一旦產品定位確定,圖紙及規范形成后,其固有質量便已基本成型,后續的工藝設計是為了保證設計要求的實現,制造控制則是為了達到技術規范的要求,本階段幾乎沒有提升產品固有質量的可能。六西格瑪改善模型(DMAIC)正是目前99%的實施六西格瑪管理的企業所選擇的,這樣的改善基本是集中在制造和控制階段,即通過對現有產品/流程進行定義、測量、分析、改善和控制,以減少變異,保證產品缺陷減少,是符合性提升。從質量杠桿來看,這是不符合經濟性原則的,是典型的救火,如果在產品定義階段確?蛻舳ㄎ痪珳,產品定位無誤,再設計階段賦予產品很高的固有質量,那么后續的形成和使用階段就是高質量的,無需再投入大量資源去進行救火。 |
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