*后一公里指的是整個配送環節中從【zui下一級分揀中心】至【送貨上門】之間的過程，困難之處在于覆蓋面過大以及需求不足造成的高成本運營，因此這將是網絡購物在全國普及開來的zui大困難。
雖然我們說網購是從21世紀第一個十年的后半程才開始起飛，但“*后一公里”的概念應該是在上世紀90年代就已經提出，那時正好是中國快遞物流起步的階段。
到了2011、2012年左右，由于雙11、雙12等概念的炒作、加上電子商務業規模的飛速擴大、網購需求的井噴式增長，快遞行業的問題被猝不及防的暴露了。
而這些問題都體現在哪兒呢？它和加盟模式又有那些關系呢？
1、平臺共用而不共享導致的管理難
由于只是平臺共用，除此之外的資源幾乎全部割裂，快遞公司的各個網點之間幾乎各自為戰，而對于母公司來說，它們也并不是自己人，而是固定的外包方罷了，這樣的結果就是我由于不控制對方的股權或經營權，對于網點加盟方的做法也只有睜一只眼閉一只眼。
2、福利待遇區別導致的人員問題
前幾年的城市級快遞罷工事件，讓人們意識到快遞公司與實際勞務方的割裂給這個行業帶來了多么大的隱患。做勞務公司的人給分揀中心派遣分揀員，是個不需要什么培訓及技術的崗位，需求量非常大，24小時不停三班倒大約需要幾百人。
超高的流動性造成-人員管理的困難，而低收入伴隨著保險缺失又加劇了人員流動性，當勞動者、勞務公司、快遞公司三方中有兩方出現不可調和的矛盾時，罷工似乎是wei一的選擇。
3、上述問題導向的服務質量問題
上面的兩個現象是病灶，它們的共同作用，讓快遞行業的整體服務水平只能停留在它剛發展成型的階段，*后一公里問題只是這些問題的其中之一。
至于如何解決這些問題，首先自然是提高直營率，只有這樣才能整合公司內部資源，從而提出更高水平的服務，代價則是成本的大幅上升。
更重要的是資源共享&信息對接，說白了就是標準化的問題，這個小到貨架托盤、大到航線網絡都需要變化。
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