(1)
實體店的劣勢在于:實體店和消費者溝通的語言和方式是錯誤的,效率極差。
快速迭代來源于不斷試錯中的思考總結。面對互聯網,實體零售商既不應妄自尊大,也不該妄自菲薄,看到互聯網企業的長短,也明晰實體店自身的優劣,才是成功轉型之道。
實體店“互聯網化”轉型已被證明的三個真理是:做B2C平臺是找死;市場大份額還是在線下;實體店的增長來自線下互聯網改造的增長。
(2)
實體店*大的痛點是和消費者的連接方式:如何讓流量變現,如何把商品和顧客都數據化。
2015年上半年,步步高云猴網平臺銷售倍數增長,步步高實體店銷售增長近兩成,效率差異非常明顯。京東2015年Q1財報成交1.54億筆,估算1年就是6億筆。步步高一年成交3億筆,人均復購率6次,一年進店成交顧客5000萬,沉淀在步步高系統內的會員2000多萬。京東2014年注冊用戶是1億,在線成交顧客5000萬。步步高的流量是京東的一半,成交用戶和京東差不多,但股票市值步步高150多億元,京東1600億元,為什么有這么大差距?就是商品和消費者的數字化問題體現出來的差異,資本市場看到線上的數字,而看不到線下的數字和潛在的巨大價值。
(3)
實體店的傳統優勢是本地的供應鏈和本地化的消費者。因為中國現有的供應鏈格局,無論是全渠道品牌還是本地化供應鏈,都不可能由某一家或某兩家來壟斷,不能打破的供應鏈格局自然就建立起了壁壘。在本地就是獨家的。北京的蔬菜生鮮不可能賣到三亞去,因為除去物流成本高昂外,還有各地的消費習慣、口味習慣以及商品本身的問題。
在中國供應鏈格局沒有真正變化之前、關稅不可能短期內完全取消之前,本土供應鏈格局的變化和被打破,至少在10年以內都看不到。 |
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