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湖北酷我乳業(yè)股份有限公司
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先生 (經(jīng)理) |
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| 武漢兒童飲料代理為什么這么火 |
公司以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，依法經(jīng)營，實(shí)施市場渠道、網(wǎng)絡(luò)營銷、天貓旗艦店等立體化營銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品銷售迅速履蓋了國內(nèi)近三十個(gè)省市、自治區(qū)，創(chuàng)造了2013年至2015年連續(xù)銷售業(yè)績年復(fù)合增長率大于100%的行業(yè)奇跡。
首先，把毛利當(dāng)凈利
這是初級老板*容易干的傻事，總覺著這商品經(jīng)銷有這么大的利潤空間，這運(yùn)營成本高點(diǎn)，乃至浪費(fèi)點(diǎn)也沒什么。
其實(shí)，在毛利和凈利之間，還有個(gè)非常關(guān)鍵的成本因素，毛利減去成本才是凈利。可是，有些老板只計(jì)算了諸如租金、人力、稅金等等賬面可見的成本，很少想到運(yùn)營中還有個(gè)更
的隱性成本：諸如各種內(nèi)耗、遺忘或是誤差導(dǎo)致的損失、員工作案、人員流失導(dǎo)致的交接事故等等，其實(shí)，這些隱形成本每家公司都會有的，實(shí)際的數(shù)額甚至還會高過于可見成本。
其次，預(yù)提利潤進(jìn)行花費(fèi)
所謂預(yù)提利潤，也就是提前花了還沒到手的錢。當(dāng)然，這前提原因也是毛利空間大了，老板們認(rèn)為先花點(diǎn)沒事。
比如，各種各樣的問題每天都會出現(xiàn)。出現(xiàn)了問題，必然要處理：要么用技術(shù)來解決、要么用錢來解決。因?yàn)槊臻g大，老板自然也就舍得出錢：KA 賣場新品進(jìn)不去，交錢；導(dǎo)購銷售動力不足，加錢；陳列位置不好，交錢。甚至路邊的小店做陳列，也得拿錢解決。甚至把業(yè)務(wù)員的花錢習(xí)慣都培養(yǎng)出來了，市場上的所有問題，*終的解決方案都?xì)w結(jié)到老板要出錢，不給錢，產(chǎn)品就不動銷。*終，就是花錢買銷量。
老板一旦習(xí)慣了高毛利（感覺是高毛利），自然對深入研究問題、分析原因、設(shè)計(jì)技術(shù)解決方案、精細(xì)化管理、技術(shù)運(yùn)用、乃至創(chuàng)新等等方面沒興趣。甚至有經(jīng)銷商老板覺得，與其進(jìn)行精細(xì)化管理，不如去接個(gè)高毛利的產(chǎn)品。
但從市場環(huán)境及發(fā)展趨勢來看，今后不可能有這么多高毛利的空間了，信息高度對稱之后，直接就壓縮了利潤空間，再加上經(jīng)銷商公司糟糕的管理，可見成本和隱性成本又吞吃了很大一塊毛利，*后留給老板的，只是很小的一點(diǎn)了。在*近這幾年里，一年上億的業(yè)績流水，實(shí)際只賺二三十萬的經(jīng)銷商并不罕見。
綜合市場的整體發(fā)展趨勢，對照國外經(jīng)銷流通領(lǐng)域的現(xiàn)狀，預(yù)計(jì)在十年以內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)銷的平均毛利率估計(jì)會降到10%以下，若是這個(gè)經(jīng)銷生意還想做下去，現(xiàn)在就得提前開始準(zhǔn)備了，提前將當(dāng)前產(chǎn)品經(jīng)銷毛利設(shè)定為10%，以此作為前提標(biāo)尺，進(jìn)行精細(xì)化管理、清晰量化各類可見成本和隱性成本，拋棄花錢解決問題的思維模式，通過技術(shù)來解決問題。
畢竟，沒有空間再來花錢買銷量了！ |
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