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一個品牌才出現時，你不敢做，你怕它不知名不好銷； 一個品牌一天天火，你不敢做，你覺得投資越來越大，門檻越來越高。 你覺得你賣不出，可你的每一次猶豫，卻依然有人不斷加入，你在拒絕的時候別人在嘗試，你在嘗試的時候別人已經賺錢了，這就是差距！【先機】就是商機，眼光決定未來，努力決定成績！
思：弄清前提——三假設
戰(zhàn)略分析從探思入手，而探思的核心在于弄清前提。
考慮到人是借助感知來理解與評判現實的，而從本質上看，感知只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映，它的構成基礎只是各種外顯與內隱的假設。顯見，對于戰(zhàn)略三問題的回答，所代表的也就是此類基于有限信息與主觀判斷作出的假設。所以，弄清前提的要點就在于對假設所依據的各種信息進行論證。
以生產鉛筆的企業(yè)管理為例，若問業(yè)務是什么？應該是什么？可能獲得的直接回答是“生產鉛筆”。再問“鉛筆是什么？”也許回答是“寫字工具”；再繼續(xù)問“寫字做什么？”回答是“記錄信息”……顯然，到底該如何定義其“業(yè)務”，不同企業(yè)會有不同的選擇。但若接著問，“為什么？”則此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據。
在當今知識經濟時代，是搶人還是搶錢?世界500強企業(yè)一直在搶人，而國內企業(yè)仍處于搶錢階段，沒有認識到人才在企業(yè)中的根本性作用。管理實踐證明，人力資源管理已經成為關鍵性管理工具，木門企業(yè)由于其發(fā)展的起點和發(fā)展歷程的特殊性，用人機制一直存在問題。
大部分木門企業(yè)只有人事管理而沒有人力資源管理，有招聘活動而沒有人才儲備和培養(yǎng)機制。一項事業(yè)是需要一支優(yōu)秀的人才團隊去成就的，如果木門企業(yè)不能給員工以未來，企業(yè)的未來就不會長遠。企業(yè)無人則止，從這個意義上說，木門企業(yè)的管理抉擇不僅是在事上謀策布局，也要重在人上做長遠規(guī)劃。民企急需強化人才聚集，提升人力資本管理。遺憾的是這一點至今沒有引起投資者的高度重視。
打造資本運作機制
相當一部分木門企業(yè)是靠資本運作起家的，但在新的經濟發(fā)展階段，木門企業(yè)資本運作效果開始弱化，特別是原先以銀行圈錢為導向的木門企業(yè)遇到前所未有的困難。木門企業(yè)必須進一步提升資本運作的層次和方法，打造新的資本運作機制，實現資產、資本、產權的有機融合。 |
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