文章來源：上海到常州危險品運輸(http://www.tongyu5658.com/changzhou.shtml)
國外以供應鏈管理為主導的制造業企業已經相當普遍。其組織結構依管理模式不同可以不一而足，但是有一點原則是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產、物流等部門統一協調起來。無論這個供應鏈各環節的日常運作是否歸于這個職能部門，這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發點來協調企業各職能部門的利益關系，從而保證供應鏈上信息和物流的順暢運轉。這個部門的具體職能應該包括：
制定采購、生產、交付、物流等部門的關鍵績效指標，以便隨時并快捷地衡量他們的業績。
制定新的業務流程保證供應鏈的優化；制定業務規則和各部門的工作原則；保證業務流程的優化和創新。
在貫徹實施供應鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤*大化的方式來滿足。
供應鏈管理不只是一個軟件，它針對企業的業務流程進行了優化。這個流程由于行業的不同當然不可能一概而論。可以舉兩個例子。在半導體高科技產業，大家已經比較熟悉的供應商管理庫存（VMI）就已經從一個流程創新逐漸變成了一個主流的運作模式在行業里得到了廣泛的認可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執行有效性出發決定是否接受某個定單，也可以說是一個*佳實踐的例子。
它強調企業在考察一個定單的滿足能力時，綜合考慮包括供應能力，物料供應能力，現有的產能，客戶優先級，對預留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護了企業一言九鼎的形象，是用戶進行高質量服務的一個重要工具。當然，也許某些國內企業目前的發展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創新，ATP是一個很好的例子，也是發展到一定規模和業務目標的企業會用到的一種模式。 |
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