積分制管理解決了員工工作的原動力問題(2)
火車跑得快,全靠車頭帶,帶了這么多年,火車的車速沒有超過200公里,而專家的一個新理念:把火車的每節(jié)車廂都裝上動力,就產生了動車,火車的理論車速一下就達到了600多公里,現(xiàn)在的300公里是人為控制的。市場經(jīng)濟解決了老板的原動力問題,但老板為什么這么辛苦,根本原因就是員工付出的原動力問題沒有de到解決。
房地產積分管理制度,武漢數(shù)據(jù)化管理,啟明文化
企業(yè)實行積分制管理以后,員工為了多拿獎金、多得福利,還有的是想當先進、優(yōu)先入黨、提干,去掙積分,多做事,這就解決了員工的原動力問題。傳統(tǒng)的管理方法是管理者要求員工去做,實行積分制管理以后,員工變成了我要做,把勞動者付出的主觀愿望和客觀效果分離了。什么是“主觀愿望”和“客觀效果”?舉個例子大家容易理解一些,例如:國家為什么發(fā)行體育cai票?其目的就是為了給體育事業(yè)籌集資金,但是我觀察了這么多年,我身邊這些買cai票的人,幾乎沒有一個人是為了發(fā)展體育事業(yè)去買的,而是為了自己中大獎去買的。為自己中大獎去買,這就解決了買cai票人的原動力問題。沒有專門的部門去宣傳,但每天都有人背著老婆把工資、獎金拿出來買了,中國的3億彩民非常穩(wěn)定。這就是原動力的力量。
啟明文化給大家舉個例子:在公司,有一個小伙子叫李杰,他的工作就是在視頻部攝像、拍婚紗藝術電影、拍電視劇、后期編輯等等,小伙子很you秀,我就把他放在管理層鍛煉,jian職做管理,有一天,小伙子來找我,說他的積分沒有別人高,能不能想點辦法,讓他多掙點積分。怎么想辦法?就是多做事、多管事,當時我正在考慮一個安排:公司大大小小上千臺件設備,平常設備出故障了,都是一種自然狀態(tài)下的維修,有的部門修得快,有的部門修得慢,還有個別部門設備壞了幾天以后,才打電話通知設備部,所以想增加一個管理人員,來協(xié)調公司的設備維修,而公司幾乎沒有脫產gan部。當小伙子提出要求后,我說:好啊,就把設備修理的事情交給你管。小伙子說:我又不會修啊。我說:管修理的事比會修更重要。小伙子就答應了。于是,公司就把標準也定出來了,根據(jù)設備的大小和修理的快慢,有的修好了是10分,有的是30分,有的是50分,zui高的還有200分的,例如:海德堡印刷機,一臺就是幾百萬上千萬元,設備壞了,還不能用山寨版的配件,所以操心就要多一些,所以,修一次,就可以給到200分。自從小伙子接下這個任務后,小伙子沒有煩惱,有一天,小伙子跟我反映:他說,我說了你不要批評我,我每當接到設備壞了的電話,我就感覺到喜事又來了,設備壞得越多,我越喜歡。道理很簡單,設備壞得越多,他的積分就掙得越多。而我過去在市一醫(yī)當了近20年的行管yuan長,每次y |
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