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員工數(shù)據(jù)化管理,宜昌積分激勵制度,啟明文化 員工數(shù)據(jù)化管理,宜昌積分激勵制度,啟明文化//員工數(shù)據(jù)化管理,宜昌積分激勵制度,啟明文化

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公 司: 天津啟明文化交流有限公司  
發(fā)布時(shí)間:2019年08月08日
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    積分制管理解決了分配上的平均主義問題

分配問題是每個企業(yè)老總都會面臨的一大難題,許多老總一到年底,可能為分配問題鬧得一個星期吃不下飯、睡不著覺:平均分配,調(diào)動不了員工的積極性,拉開差距又怕氣走人。并且越是賺錢多,越是大公司,老板越是睡不著覺,為什么?因?yàn)椋焯煸谝黄鹕习嗟娜耍甑椎姆峙洳钜蝗f塊錢,都可以氣走人;啟明在實(shí)行積分制管理以后,年底員工的獎金和各種福利全部與積分名次掛鉤,例如:管理人員的獎金,天天在一起上班的人,差距是八萬,但是全是公開發(fā),di一天把獎金計(jì)算表都打出來,交給管理人員,要求每個人都把別人的獎金是怎么來的,要看得清楚明白,di二天再發(fā)。發(fā)了這么多年沒什么意見和矛盾。早期,啟明的經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng),年底只是少數(shù)人有獎金,每個部門挑一個積分zui高的人,按名次發(fā)放,di一名6000,di二名5000,第三名4000元然后,2000元、1000元、900元、800元、700元、600元、500元等等,發(fā)完了以后,有個同行的老總給我打電話,說你們啟明員工的獎金好高啊,聽說一個人就是6000啊!我說:是的,不錯,就一個6000,沒di二個6000。我把這種方式叫做:“把紅包放在臺上發(fā)”。現(xiàn)在很多民營企業(yè)老總都是靠紅包在激勵員工,紅包只是少數(shù)人有,紅包可以每個人不同,但是紅包都是偷偷摸摸發(fā),發(fā)一個紅包調(diào)動一個人的積極性,老板還要反復(fù)交待:你不要跟別人說了,就你的zui多,真的。結(jié)果,員工們在一起,幾杯酒一喝,就說了。還有的把上一次發(fā)的一起說了,為了表現(xiàn)自我嘛。所以,發(fā)一個紅包,影響一部分人的積極性,還有發(fā)了紅包就氣走人的。所以,發(fā)紅包的方式,產(chǎn)生的全是負(fù)neng量。我很保守地告訴大家一個數(shù)字,發(fā)10萬塊錢的紅包,可能要產(chǎn)生20萬元錢的負(fù)neng量,因?yàn)閱T工有想法,產(chǎn)生的消極情緒,帶來的影響和損失有時(shí)是你發(fā)現(xiàn)不了的,所以,我們各位老總一定要徹底取消發(fā)紅包的這種方式。有了積分名次,每個公司都可以結(jié)合自己公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力去發(fā)。例如:公司規(guī)模很大,同時(shí)這個團(tuán)隊(duì)很you秀,假定有10人,那么你就可以規(guī)定:積分di一名10萬,di二名9萬,第三名8萬,第四名7萬…zui后一名1萬。相互之間差5分、差50分,就可以少1萬。要的就是這種效果。千萬不要認(rèn)為是不合理,就好比游泳比賽,跑步比賽,差零點(diǎn)零幾秒,運(yùn)動員就是另外一個ming運(yùn)。公司沒那么好的效益,就可以di一名1萬,di二名9千,第三名8百.......zui后一名1千。你公司再小,di一名1千,第名9百,第三名8百zui后一名只有1百。你是剛創(chuàng)業(yè),就可以di一名500,di二名450,第三名400,zui后一名50。隨便怎么發(fā),就是不平均發(fā),就是因?yàn)椴黄骄l(fā),獎金的激勵作用才能zui大化。

除此以外,積分名次還可以與旅游掛鉤,你的公司小,就從國內(nèi)旅游開始;公司


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