積分制管理解決了分配上的平均主義問題
分配問題是每個企業(yè)老總都會面臨的一大難題，許多老總一到年底，可能為分配問題鬧得一個星期吃不下飯、睡不著覺:平均分配，調(diào)動不了員工的積極性，拉開差距又怕氣走人。并且越是賺錢多，越是大公司，老板越是睡不著覺，為什么?因為，天天在一起上班的人，年底的分配差一萬塊錢，都可以氣走人;啟明在實行積分制管理以后，年底員工的獎金和各種福利全部與積分名次掛鉤，例如：管理人員的獎金，天天在一起上班的人，差距是八萬，但是全是公開發(fā)，di一天把獎金計算表都打出來，交給管理人員，要求每個人都把別人的獎金是怎么來的，要看得清楚明白，di二天再發(fā)。發(fā)了這么多年沒什么意見和矛盾。早期，啟明的經(jīng)濟實力不強，年底只是少數(shù)人有獎金，每個部門挑一個積分zui高的人，按名次發(fā)放，di一名6000，di二名5000，第三名4000元然后，2000元、1000元、900元、800元、700元、600元、500元等等，發(fā)完了以后，有個同行的老總給我打電話，說你們啟明員工的獎金好高啊，聽說一個人就是6000啊!我說:是的，不錯，就一個6000，沒di二個6000。我把這種方式叫做:“把紅包放在臺上發(fā)”。現(xiàn)在很多民營企業(yè)老總都是靠紅包在激勵員工，紅包只是少數(shù)人有，紅包可以每個人不同，但是紅包都是偷偷摸摸發(fā)，發(fā)一個紅包調(diào)動一個人的積極性，老板還要反復(fù)交待:你不要跟別人說了，就你的zui多，真的。結(jié)果，員工們在一起，幾杯酒一喝，就說了。還有的把上一次發(fā)的一起說了，為了表現(xiàn)自我嘛。所以，發(fā)一個紅包，影響一部分人的積極性，還有發(fā)了紅包就氣走人的。所以，發(fā)紅包的方式，產(chǎn)生的全是負neng量。我很保守地告訴大家一個數(shù)字，發(fā)10萬塊錢的紅包，可能要產(chǎn)生20萬元錢的負neng量，因為員工有想法，產(chǎn)生的消極情緒，帶來的影響和損失有時是你發(fā)現(xiàn)不了的，所以，我們各位老總一定要徹底取消發(fā)紅包的這種方式。有了積分名次，每個公司都可以結(jié)合自己公司的經(jīng)濟實力去發(fā)。例如:公司規(guī)模很大，同時這個團隊很you秀，假定有10人，那么你就可以規(guī)定:積分di一名10萬，di二名9萬，第三名8萬，第四名7萬…zui后一名1萬。相互之間差5分、差50分，就可以少1萬。要的就是這種效果。千萬不要認為是不合理，就好比游泳比賽，跑步比賽，差零點零幾秒，運動員就是另外一個ming運。公司沒那么好的效益，就可以di一名1萬，di二名9千，第三名8百.......zui后一名1千。你公司再小，di一名1千，第名9百，第三名8百zui后一名只有1百。你是剛創(chuàng)業(yè)，就可以di一名500，di二名450，第三名400，zui后一名50。隨便怎么發(fā)，就是不平均發(fā)，就是因為不平均發(fā)，獎金的激勵作用才能zui大化。
除此以外，積分名次還可以與旅游掛鉤，你的公司小，就從國內(nèi)旅游開始;公司 |
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