精益生產管理經驗
一、精益生產管理實施的途徑
（一）優化流程、提高效率
要做好精益管理就必須從優化流程開始, 確保短板變長, 長板更長。筆者以為, 流程優化就是在一個系統內,通過細分, 把核心業務流程、相關 業務流程分主次細分為一個個不可再分的單元, 在做好每一個流程上下功夫, 把小事做細, 把細事做透。這如同軍事上集中優勢兵力、各個殲敵是 一樣的道理。下面我從三個角度對“ 優化流程、提高效率” 進行具體闡述。一是優化或再造業務流程。優化業務流程是今年實施精益管理的一項 核心內容, 近幾年, 中燃在資源配置、物流等關鍵環節優化方面己經做了大量的工作, 如健全應收賬款管理和庫存管理制度, 制定“ 進口燃料油銷 售風險控制辦法” 和“ 完稅油庫存管理辦法” 等, 同時密切關注市場信息, 有選擇性地將資源向終端效益高的下屬公司傾斜,實現系統資源效益 *大化。此外, 對物流體系進行優化,科學測算配送方案, 以合理航線租船配貨, 提高了船舶的營運效率。流程優化, 使企業內部各種環節得到有效 的連接, 從而使企業形成了螺旋式上升的良性發展。大連中燃正是在這種理念下, 狠抓流程優化, 對公司《供油、供水業務流程圖》、《員工招聘 流程圖》、《陸地供油應收賬款回收流程圖》進行專家會診, 剔除冗余環節,實現了流程內外部的無縫接口, 保證了流程的清晰和高效運作。
（二）是關注帶有傾向性的問題和細節, 并著手加以解決
針對近幾年生產經營中出現的全局性、趨向性的問題, 組織相關專家進行會診, 查找原因進行整改我們的做法是,一件事從頭到尾抓出一個模式 來, 再把這個模式推而廣之。去年和今年分別針對油庫庫存和油品計質量問題進行了詳細調研和重點解決, 顯示了總部徹底解決阻礙發展難題的決 心和力度, 規范了事關中燃長遠發展的基礎性工作程序。
（三）是加強以財務管理為中心的管理流程改造在全系統內推行全面預算管理, 逐步實現了對中燃系統關鍵經營指標的事前編制、事中控制和 事后分析考核的全過程掌控。
完善內部考核體系, 從經營和管理兩個方面設置對二級公司經營績效的考核評價指標, 將資產運營效能、經營成本費用控制、終端銷售比例、 噸油費用和管理費用等指標逐步納入考核范疇, 有效地調動和引導了二級公司的生產經營活動。
（四）完善制度、規范管理
理念優先制度, 制度重于管理, 這是一個組織系統必須遵守的原則*近, 筆者看到一篇濫竿充數新解, 以為茍同, 南郭先生的存在, 根源還在 于齊宣王設計的制度不合理, “ 齊宜王使人吹竿, 必三百人” , 于是出現了出工不出力的南郭先生產宣王死, 抿王立, 好一一聽之, 處士逃氣改 變了制度, 南郭必然被淘汰, 這個故事說明了不同的制度必然會產生截然不同的結果, 也體現出一個組織一個企業制度的特殊重要性。一個企業如 果沒有一套相應的制度來保障, 理念就會與系統脫節, 管理也就無法發揮作用,甚至成為工作效率和經營效益的障礙。從這一角度出發,精益管理與 懲防體系建設有異曲同工之處。
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