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天津啟明文化交流有限公司
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| 物業積分管理制度,銀川數據化管理,啟明文化 |
積分制管理解決了分配上的平均主義問題
分配問題是每個企業老總都會面臨的一大難題，許多老總一到年底，可能為分配問題鬧得一個星期吃不下飯、睡不著覺:平均分配，調動不了員工的積極性，拉開差距又怕氣走人。并且越是賺錢多，越是大公司，老板越是睡不著覺，為什么?因為，天天在一起上班的人，年底的分配差一萬塊錢，都可以氣走人;啟明在實行積分制管理以后，年底員工的獎金和各種福利全部與積分名次掛鉤，例如：管理人員的獎金，天天在一起上班的人，差距是八萬，但是全是公開發，di一天把獎金計算表都打出來，交給管理人員，要求每個人都把別人的獎金是怎么來的，要看得清楚明白，di二天再發。發了這么多年沒什么意見和矛盾。早期，啟明的經濟實力不強，年底只是少數人有獎金，每個部門挑一個積分zui高的人，按名次發放，di一名6000，di二名5000，第三名4000元然后，2000元、1000元、900元、800元、700元、600元、500元等等，發完了以后，有個同行的老總給我打電話，說你們啟明員工的獎金好高啊，聽說一個人就是6000啊!我說:是的，不錯，就一個6000，沒di二個6000。我把這種方式叫做:“把紅包放在臺上發”。現在很多民營企業老總都是靠紅包在激勵員工，紅包只是少數人有，紅包可以每個人不同，但是紅包都是偷偷摸摸發，發一個紅包調動一個人的積極性，老板還要反復交待:你不要跟別人說了，就你的zui多，真的。結果，員工們在一起，幾杯酒一喝，就說了。還有的把上一次發的一起說了，為了表現自我嘛。所以，發一個紅包，影響一部分人的積極性，還有發了紅包就氣走人的。所以，發紅包的方式，產生的全是負neng量。我很保守地告訴大家一個數字，發10萬塊錢的紅包，可能要產生20萬元錢的負neng量，因為員工有想法，產生的消極情緒，帶來的影響和損失有時是你發現不了的，所以，我們各位老總一定要徹底取消發紅包的這種方式。有了積分名次，每個公司都可以結合自己公司的經濟實力去發。例如:公司規模很大，同時這個團隊很you秀，假定有10人，那么你就可以規定:積分di一名10萬，di二名9萬，第三名8萬，第四名7萬…zui后一名1萬。相互之間差5分、差50分，就可以少1萬。要的就是這種效果。千萬不要認為是不合理，就好比游泳比賽，跑步比賽，差零點零幾秒，運動員就是另外一個ming運。公司沒那么好的效益，就可以di一名1萬，di二名9千，第三名8百.......zui后一名1千。你公司再小，di一名1千，第名9百，第三名8百zui后一名只有1百。你是剛創業，就可以di一名500，di二名450，第三名400，zui后一名50。隨便怎么發，就是不平均發，就是因為不平均發，獎金的激勵作用才能zui大化。
教育積分制管理落地,
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除此以外，積分名次還可以與旅游掛鉤，你 |
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